Diagnostic evaluation of directing competences of the industrial sector in saltillo Coahuila
Dr. Melchor David Elizondo Sandoval. Dra. Xóchitl Segura Lozano.
MC. Reimundo Moreno Cepeda.
Facultad de Ciencias de la Administración. Unidad Saltillo. UAdeC
davidelizondo@uadec.edu.mx
CienciAcierta No. 60, octubre – diciembre 2019
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RESUMEN
Las Competencias Directivas son reconocidas como uno de los factores diferenciadores de éxito y desempeño en las entidades de los sectores económicos en México. El Talento del factor humano requiere ser detectado y desarrollado a partir de herramientas y modelos estratégicos. Las competencias directivas fortalecen a la Alta Dirección y Administración, y responden a las nuevas exigencias y cambios en las fuerzas del entorno empresarial. El objetivo de la investigación es determinar un diagnóstico de competencias directivas del sector industrial en Saltillo Coahuila aplicando la propuesta de 19 competencias directivas de Elizondo y col. (2018 p.81). La metodología de la investigación desarrollada fue de tipo exploratoria y descriptiva. Se utilizó el programa SPSS para procesar datos de la investigación de campo a partir de un instrumento validado anteriormente y aplicado en los sectores servicios y comercio al por menor. El tamaño de muestra es de 93 unidades, y se integran autoevaluaciones de 19 competencias específicas, y un análisis del entorno competitivo a partir del modelo de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1980). La contrastación con Chi Cuadrado de Pearson de con las etapas de madurez de las entidades, los controles internos y el género del director de la entidad permitieron percibir las significancias especificas frente a las competencias directivas. El estilo de liderazgo, control, delegación, relaciones personales y servicio al cliente son las competencias directivas más valoradas. El sector industrial muestra un entorno competitivo medio con una fuerte competencia entre las entidades del sector y el poder de negociación de los clientes. La asociación con mayor significativa es entre las competencias directivas y el uso de los controles internos. Una de las limitaciones de este estudio es que aborda el sector industrial que es heterogéneo como algo homogéneo. Es recomendable que otros estudios puedan desarrollar Metodologías de gestión de Competencias para definir las Competencias en perfiles de puesto que son demandadas por los sectores laborales de la Región.
Palabras Clave: Competencias Directivas, Industria, diagnóstico
Por lo cual el objetivo para esta investigación es: determinar un diagnóstico de competencias directivas del sector industrial en Saltillo aplicando la propuesta de 19 competencias directivas de Elizondo y col. (2018 p.81).
ABCTRACT
Management Competencies are recognized as one of the differentiating factors of success and performance in the entities of the economic sectors in Mexico. The Talent of the human factor needs to be detected and developed from strategic tools and models. Management competencies strengthen Senior Management and Administration, which respond to new demands and changes in the forces of the business environment. The objective of the investigation is to determine a diagnosis of managerial competences of the industrial sector in Saltillo Coahuila applying the proposal of 19 managerial competences of Elizondo et al. (2018 p.81). The research methodology developed was exploratory and descriptive. The SPSS program was used to process field research data from a previously validated instrument applied in the retail and service sectors. The sample size is 93 units, and self-assessments of 19 specific competencies are integrated, and an analysis of the competitive environment based on the five competitive forces model (Porter, 1980). The contrast with Pearson’s Chi Square with the stages of maturity of the entities, the internal controls and the gender of the director of the entity allowed us to perceive the specific significance against the managerial competences. The style of leadership, control, delegation, personal relationships and customer service are the most valued managerial skills. The industrial sector shows a medium competitive environment with strong competition between the entities of the sector and the bargaining power of customers. The association with the greatest significance is between managerial competencies and the use of internal controls. One of the limitations of this study is that it addresses the industrial sector that is heterogeneous as something homogeneous. It is recommended that other studies may develop Competency Management Methodologies to define the Competencies in job profiles that are demanded by the labor sectors of the Region.
KEYWORDS: Management Competencies, Industry, diagnostic
INTRODUCCION
El mundo actual vive con gran velocidad una etapa de exigencia competitiva en todos los entornos: político, social y económico. El sector industrial específicamente requiere Directivos que respondan con resultados inmediatos a sus funciones gerenciales. (Alles, 2010) Afirma que la preocupación central es la demanda insatisfecha del mercado laboral actual: Mercado totalmente profesionalizado, perfiles requeridos más exigentes, mayor exigencia de educación formal, actualización pos universitaria, personas que sepan hacer, selección por competencias y nuevas competencias (p.61)
(Hamel y Prahalad, 1990) afirman que hay un cambio en el entorno de la estrategia organizacional. Proponen las core competencias o competencias centrales, que integran las fortalezas o lo que mejor hace una organización, y que al enfrentarse en su sector específico integran ventajas competitivas. El cliente interno y externo de la empresa recibirá un valor agregado, muy difícil de imitar y que será parte de la cultura competitiva propia de la entidad (p.79-91).
(Álvarez, 2003) Menciona que, en consecuencia, en el largo plazo el desempeño superior derivaría de la habilidad de la dirección para consolidar tecnologías y habilidades de producción en competencias que hicieran más poderosa a cada empresa del grupo empresarial y la ayudaran a adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes del ambiente. Se critica el hecho de que las empresas se enfoquen más a los mercados y no a las capacidades internas; asimismo, se plantea que, así como existe un portafolio de negocios, debería haber un portafolio de competencias (p.8).
(Hamel y Prahalad, 1990) citados por (Álvarez, 2003) señala que una “arquitectura estratégica” es un mapa del futuro que señala cuáles competencias construir y las tecnologías que las constituyen; dentro del mapa se propone identificar tanto los proyectos como las personas que están incorporadas o relacionadas con las competencias centrales de la firma. Se han sugerido cinco pasos para administrar las competencias centrales: a) identificarlas, inventariarlas, conseguir consenso entre el personal de la empresa y Bench Marks, b) decidir qué competencias centrales deben adquirirse para mercados actuales o futuros, c) establecer cuáles competencias centrales deben desarrollarse en el largo plazo y por quién, d) difundir su aplicación a través de diversos negocios y dentro de nuevos mercados, lo que requerirá de propagar esa competencia entre las empresas del grupo y, por último, e) defender y proteger las competencias centrales (p.9).
Las empresas que no imaginen el futuro no estarán ahí para disfrutarlo (Hamel y Prahalad, 1995), el planteamiento y reto principal es crear el futuro, es decir seleccionar las buenas prácticas que permitan alcanzar una prospectiva a partir de nuevas formas de gestión y clarificando la visión y misión (p.9).
El factor humano es una variable tangible que integra elementos intangibles dentro de la organización. Cuando se diseña una propuesta de buenas prácticas en la gestión y se considera un modelo de competencias directivas que seleccione, desarrolle y evalué a los mejores talentos la empresa está pasando de la intangible a lo tangible.
Estudios recientes como (Chan, 2017) señalan que es importante mencionar que, en México, el análisis de competencias para el éxito empresarial y directivo depende en gran medida de la edad, escolaridad, el nivel organizacional, la antigüedad en la empresa y el sexo de cada uno de los individuos. Siguiendo un modelo de competencias con el cual todo directivo estratégico debiera contar, se pretende tener como finalidad, lograr un impacto en su desarrollo laboral social, individual y efectividad directiva, sugiriendo un perfil competitivo para el puesto de director estratégico que lleve a la organización al éxito mediante su visión de líder; cuya comunicación y unión de competencias también funjan como medios estratégicos y de retorno de inversión (p.55).
Por lo cual el objetivo para esta investigación es: determinar un diagnóstico de competencias directivas del sector industrial en Saltillo aplicando la propuesta de 19 competencias directivas de Elizondo y col. (2018 p.81).
En el sector industrial existen numerosos estudios donde la mayoría de ellos se centran en el sector manufacturero o industrial (Velarde, 2014; Martínez, 2010; Chinchilla, 2001; Medina y col. 2012; y Delgado, 2005) citados por Elizondo y col. (2018, p.74), por lo cual esta investigación es una contribución adicional que presenta un diagnostico basado en un diseño de perfil de competencias directivas que se ha aplicado en el sector servicios Elizondo y col. (2014) y sector comercio Elizondo y col.(2018).
El desarrollo del trabajo se estructura en tres partes: referentes teórico–metodológicos mediante la revisión de la literatura, la metodología utilizada en el estudio empírico, y el diagnóstico del sector industrial en Saltillo Coahuila.
REVISION DE LITERATURA
Concepto competencias
El origen de la palabra es del griego “agón”, que da origen a “agonía” y “agonistes” que se refiere al individuo que enfrentaba y competía con otros en los juegos olímpicos con el fin de ganar (Martín, 2018, p.40).
De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española (RAE, 2019), hay dos acepciones con diferentes significados: el primero es “competir” y se entiende como la oposición o rivalidad de dos o más personas o dos o más empresas, para la obtención de una misma cosa; también puede implicar una justa deportiva. El segundo significado “competente”, es el que refiere a esta investigación “pericia, aptitud o idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto” (RAE, 2019, p.1), que se refiere a características personales para ejecutar una acción y el dominio que posee un individuo para ejecutar una tarea específica.
Existen una gran cantidad de definiciones, sin embargo, el autor que introdujo este término en el área del conocimiento que nos ocupa es (McClelland, 1973) que concluye en sus estudios en la Universidad de Harvard, que el individuo con éxito en su trabajo laboral poseía competencias, las cuales podían predecir su desempeño, por lo que representaba la causa del rendimiento superior.
Desde un enfoque del talento humano encontramos a Spencer y Spencer (1993), la cual define a la competencia como “una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o desempeño superior en un trabajo o situación”. Por lo cual, las competencias en el trabajador implican poseer el conocimiento en un área específica (saber), además del conjunto de aptitudes (saber hacer) y actitudes (querer hacer) que causan diferencias significativas entre una persona a otra (p.57).
(Levy – Levoyer, 1997) Citado por (Agut, 2001), afirma que implican un “repertorio de comportamientos (integran aptitudes, rasgos de personalidad, y conocimientos) que unas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada” (p.5).
Las referencias conceptuales del término Competencias son variadas. (Vargas, 2004) Afirma que existe una larga serie de contribuciones conceptuales, aunque no hay una definición universal sobre la noción de “competencia clave”. Es frecuente encontrar referencias a este concepto mediante la utilización de atributos como: “genérica”, “transversal”, “clave”, “central”, “esencial” o “básica”; ello significa que estas competencias se ubican en el eje de las capacidades del individuo y lo habilitan para integrarse con éxito en la vida laboral y social, beneficiándolo, no solo a él, sino a la sociedad como un todo (p.83).
La Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2013) señala que los trabajadores hoy en día deben poseer una serie de competencias que “benefician a quienes recién ingresan al mercado laboral, a los empleados existentes y a los empleadores”, las cuales son denominadas por esta institución como competencias claves. Las competencias claves, de acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo se comienzan a formar en la educación básica, al aprender a leer, efectuar cálculos matemáticos y a comunicarse tanto de forma verbal como escrita; además, permiten la adquisición de nuevos conocimientos y su aplicación, en otras palabras, el aprendizaje constante. Estas competencias unidas a las competencias técnicas, en otras palabras, el conocimiento de un sector ocupacional específico forma las competencias claves (p.1).
Las competencias se han vuelto cada vez más importantes en la economía globalizada. Las competencias profesionales y técnicas son esenciales, pero los empleadores están buscando aspirantes que cuenten con algo más, y a la fecha, esta necesidad dista mucho de ser satisfecha. Un informe de la organización (McKinsey, 2012), que se sirvió de los datos de una encuesta realizada en nueve países ( Brasil, Alemania, India, México, Marruecos, Arabia Saudí, Turquía, Reino Unido y Estados Unidos), reveló que menos de la mitad de los empleadores (43%) lograba encontrar las competencias que necesitaban entre los trabajadores principiantes (p.10).
Los modelos de competencias de acuerdo con (Tobón, 2008 p.266) y (Gonzci y Athenasou, 1996), pueden clasificarse a partir de sus fundamentos, características, ámbito, enfoque, organismos o autores promotores, sistemas de certificación, limitaciones y país de inicio (tabla 1)
Tabla 1 Clasificación de Modelos de Competencias. Fuente: Guerrero y De los Ríos, 2013.
Cada propuesta de gestión de competencias tiene una propia definición de competencias, clasificación de competencias genéricas o específicas y lista de competencias. Para realizar esta investigación se considerará la propuesta ya diseñada en estudios publicados anteriores (Elizondo y col. 2014 y 2018) y que se basa en la siguiente tabla 2, comparativa a partir de estudios publicados de calidad científica. De acuerdo con la tabla 2 configuramos la propuesta de 19 Competencias Directivas específicas.
Tabla 2 Comparación de Competencias Específicas autores 1982-2018. Fuente: Elizondo y col. 2018
METODOLOGÍA
Se describe el tipo de investigación, los sujetos de estudio, lugar de estudio, confiabilidad del instrumento, población sujeta de estudio, tamaño de la muestra, se describe el instrumento y las bases de su diseño, las variables y las técnicas descriptivas y pruebas de Chi cuadrara de Pearson para el procesamiento de datos de muestreo. Por último, el cálculo del tamaño de la muestra.
El origen y fundamentos del trabajo, exploratorio y descriptivo de la investigación es diagnosticar las competencias directivas del sector industrial, aplicando la propuesta de 19 competencias directivas específicas que permitirán establecer una valoración y relación con algunas variables de estudio.
El proceso de investigación inicio en la descripción del problema y objetivo del estudio. En la búsqueda de estudios se seleccionó la bibliografía de los autores que son referencia. Posteriormente se diseñó la investigación, y la adecuación del instrumento, validando la muestra a los sujetos de estudio. En la siguiente etapa llamada exploratoria, la aplicación en campo de las 93 encuestas con índice de respuesta del 93%, lo anterior permitió diagnosticar, describir y valorar las competencias directivas.
La investigación desarrollada es de tipo exploratoria y descriptiva en base a la siguiente justificación:
Los estudios exploratorios tienen por objeto esencial familiarizarnos con un tópico desconocido o poco estudiado o novedoso. Esta clase de investigaciones sirven para desarrollar métodos a utilizar en estudios más profundos (Hernandez, 1997).
(Danhke, 1989) Citado por (Hernandez, 1997) afirma que la investigación descriptiva, requiere considerable conocimiento del área que se investiga para formular las preguntas específicas que busca responder. La descripción puede ser más o menos profunda, pero en cualquier caso se basa en la medición de uno o más atributos del fenómeno descrito (p.72).
Los sujetos de estudio fueron los dueños, directores, gerentes y supervisores del sector industrial en Saltillo Coahuila, a quienes se les solicito su percepción de cada pregunta, con una escala de Likert de 1 (desfavorable) al 5 (favorable). Se aplicaron 93 encuestas de manera directa en el período de enero a julio de 2019.
La confiabilidad del instrumento se realizó por medio del coeficiente Alfa de Cronbach obteniendo el valor entre .70 y .90 considerándose como un valor excelente, ya que los valores de 0,60 hasta 0,70 se consideran el límite inferior de aceptabilidad (Hair y col. 1999).
La población objeto del estudio está constituida por todas las entidades del sector industrial que es de 2,766 unidades económicas (julio 2019) del Municipio de Saltillo en el Estado de Coahuila según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2019). La estimación del tamaño de la muestra se obtuvo a partir de un muestreo probabilístico estratificado con un nivel de confianza del 95% mediante varianza máxima.
El instrumento utilizado incluyo variables de control de carácter socio demográfico como edad, genero, escolaridad, puesto y antigüedad del encuestado, y de la empresa antigüedad, tamaño, etapa y subsector. Para el procesamiento de los datos se utilizaron técnicas descriptivas y la prueba de Chi cuadrada determinada al nivel de significación en un 90,95 y 99% de confianza en la comprobación de las hipótesis.
Como resultado de la revisión de la literatura se utilizó un instrumento basado en la investigación de 2018, con preguntas ya validadas del cuestionario del Desarrollo Estratégico en cuanto al uso de sistemas de control interno formal y entorno sectorial de la Fundación para el análisis estratégico y desarrollo de la Pyme (FAEDPYME, 2009); Medina y col., 2012; y Elizondo y col., 2018, y el desempeño empresarial basado en las variables de rendimiento propuestas por (Quinn y Rohrbaugh , 1983). La tabla 3 muestra las variables totales de este estudio
El resultado de la revisión de la literatura y la aplicación del instrumento originó el diagnóstico de Competencias Directivas sector industrial en Saltillo Coahuila.
Tabla 3 Operacionalización de variables de estudio. Elaboración propia.
La tabla 4 muestra la población objeto del estudio que está constituido por todas las unidades económicas del sector industrial (2,766) del Municipio de Saltillo en el Estado de Coahuila (INEGI, 2019). La estimación del tamaño de la muestra se obtuvo a partir del muestro probabilístico estratificado, con un nivel de confianza del 95% mediante varianza máxima.
Tabla 4. Población de unidades económicas totales y aplicación del muestro de sector industrial en el Municipio de Saltillo Coahuila. Elaboración Propia.
Los dueños, directores, gerentes y supervisores son los sujetos de estudio del sector industrial del Municipio de Saltillo en el Estado de Coahuila, a los que se les pregunto la percepción de cada pregunta del instrumento de investigación con una escala de 1 (total desacuerdo) a 5 (total de acuerdo), 1 (pobre) a excelente (5), deficiente (1) a eficiente (5) y poco uso (1) a mucho uso (5). El total de encuestas aplicadas de manera directa fue de 93, en el periodo de enero a julio de 2019.
La confiabilidad del instrumento se realizó por medio del coeficiente Alfa de Cronbach obteniéndose valores de 0.7 a 0.9 considerándose como un valor bueno. El instrumento de investigación incluyo variables de carácter sociodemográfico (edad, sexo, escolaridad, puesto del encuestado, antigüedad en la empresa, tamaño y subsector). En el procesamiento de datos se utilizaron técnicas estadísticas descriptivas, prueba de Chi cuadrada determinada al nivel de significación con un 90, 95 y 99%, de confianza en la comprobación de hipótesis.
RESULTADOS
Descripción socio demográfica.
Las características de los dueños, directores – gerentes y supervisores que conforman la muestra (tabla 3) es la siguiente: El 66.7% se desempeña como jefe/supervisor, y el 31.2 como gerentes o directores, de ellos un 32.3% tienen una antigüedad de 1 a 4 años, de 5 a 9 años 29% y más de 10 años 20.4%, una formación universitaria con grado de posgrado del 53.8%, y 44.1 con estudios profesionales, mayoritariamente de sexo masculino (65.6%) y con una edad de menos de 40 años (65.6%) y de 40 a 55 años (31.2%). Las entidades tienen como director o gerente en un 88.2% de género masculino y con experiencia en cargos de dirección de 1 a 4 años el 44.1%, de 5 a 9 años el 19.4% y más de 10 años el 19.4%. Las entidades del sector industrial del municipio de Saltillo Coahuila que participaron en el estudio empírico pertenecen al subsector alimentaria (35.5%), productos metálicos (23.7%), impresión (8.6%), productos de minerales no metálicos (6.5%), y otros subsectores (25.7%). El tamaño de pequeña empresa es grande en un 100% y en cuanto a su madurez, en etapa consolidada 73.1% y desarrollo 21.5%.
Tabla 5. Autoevaluación de Competencias Directivas de Socios, directores, gerentes y supervisores del sector industrial. Elaboración propia.
La competencia general de liderazgo tiene de las primeras diez competencias específicas mejor valoradas seis: “estilo de liderazgo”, “control”, “delegación”, “motivación”, “desarrollo de la gente” e “impacto de liderazgo”. Por otra parte, la competencia genérica administrativa tiene cuatro competencias específicas de las primeras diez competencias más valoradas: “organización”, “seguimiento”, “planeación“ y “efectividad de recursos”. Con respecto a las menos valoradas se encuentran en la competencia general de comunicación: “informes”, “escucha”, “redacción” y “búsqueda de información”. En la competencia genérica con la gente la competencia específica “servicio al cliente” es de las menos valoradas. Se infiere que los encuestados no perciben como competencias específicas importantes el “informes”, “servicio al cliente”, “escucha”, “redacción”, “búsqueda de información”, y “coaching”. Esto puede estar relacionado con problemas de comunicación oral y escrita, y el poco interés por apoyar a los miembros de la organización que originan una débil cultura de comunicación y apoyo colaborativo a los miembros de la organización del sector industrial.
Por lo anterior se infiere que las unidades económicas del sector industrial prefieren directivos, jefes y supervisores con competencias directivas específicas basadas en un estilo de liderazgo eficaz, con enfoque en el control y delegación, con consideraciones significativas en sus relaciones personales que promuevan el desarrollo de la gente.
(Hernández, 2016) En su estudio de Competencias Directivas sobre el sector industrial en Coahuila determina que, de 13 competencias directivas, solo dos tiene un grado de desempeño eficiente: orientación al cliente y compromiso organizacional. Siete competencias grado de desempeño mínimo: delegación, coaching, dirección de equipos, comunicación, autocontrol y equilibrio, cambio personal y aprendizaje, análisis de problemas y toma de decisiones. Y en déficit cuatro competencias: relaciones, negociación, visión estratégica y gestión del tiempo. Lo anterior confirma la brecha de competencias entre lo demandado por las organizaciones y lo que ofrece el mercado gerencial en Coahuila (p.9-18).
El entorno actual cambiante en tecnología, desarrollo del talento, responsabilidad social y alta competencia en los mercados debe ser considerado por las empresas del sector industrial por lo cual conocer el entorno competitivo sectorial a partir de la percepción de los dueños, directores, gerentes, jefes y supervisores requiere del modelo de las 5 fuerzas competitivas de (Porter, 2008).
La metodología del modelo de (Porter, 1980) aplicado en el instrumento de investigación permite conocer las características del sector industrial con las oportunidades y amenazas específicas.
El modelo de las cinco fuerzas competitivas de (Porter, 1980) constituye una potente metodología de análisis que permite conocer cuáles son las principales características del entorno competitivo en el que las organizaciones desarrollan sus actividades. Permite investigar acerca de la estructura de la industria, señalando las oportunidades y amenazas que las entidades tienen a la hora de competir dentro de su entorno específico.
La percepción de los resultados empresariales (tabla 6) muestra que la calidad del servicio, participación en el mercado, imagen de la empresa y sus productos, rentabilidad y satisfacción de los clientes son las principales variables consideradas por las entidades del sector industrial para responder a la competencia del entorno sectorial.
Como se observa en la figura 1, los dueños, directores, gerentes, jefes y supervisores del sector industrial consideran que el factor de mayor competitividad del sector es el relativo a que “existe una elevada competencia entre las empresas del sector” (3.98), seguido del “poder negociador de los clientes” (3.73) y la posibilidad de que entren nuevas empresas (3.48). El factor competitivo menos valorado en el sector industrial se refiere a la “facilidad para crear productos sustitutos a los ofertados en el sector” (3.17) y al poder negociador de los proveedores” (2.98). En conclusión, el entorno competitivo del sector industrial es de nivel medio.
(Elizondo y col., 2018) en su evaluación diagnóstica del sector comercio al por menor (p.86), investigación exploratoria a 371 gerentes y directivos en Saltillo Coahuila determinó la valoración de las cinco fuerzas de (Porter, 1980), y al comparar los resultados de esta investigación entre sectores comercio e industrial, presenta el siguiente comparativo; “una elevada competencia entre las empresas del sector” (3.80 a 3.98), “poder de negociación de los clientes” (3.58 a 3.73), “facilidad para que entren nuevas empresas” (3.57 a 3.48), “productos sustitutos” (3.38 a 3.17), y “poder de negociación de los proveedores” (3.40 y 2.98). Por lo cual se infiere una similitud en la mayoría de los resultados a excepción del poder de negociación de los proveedores, en cuanto a las fuerzas competitivas del entorno sectorial del Estado de Coahuila con el Municipio de Saltillo en el sector comercio al por menor y el sector industrial.
En nuestra investigación consideramos con relación a la estrategia, influencia del liderazgo empresarial y éxito competitivo, el modelo de (Quinn y Rohrbaugh, 1983). Modelo con ejes y variables de resultados. Múltiples estudios en con profundidad y alcance en Colombia, España, México, Panamá e Iberoamérica confirman la reiterada aceptación en la investigación de este modelo de resultados empresariales.
Tabla 6. Percepción de Resultados Empresariales-unidades económicas del sector Industrial. Elaboración propia.
En el informe España de (FAEDPYME, 2018, p.85) los resultados de mayor desempeño empresarial son: la mayor satisfacción de los clientes (4,03), la mayor calidad de los productos (4,02) y el menor ausentismo laboral (3,95). Contrariamente, los aspectos menos favorables en relación con sus competidores más directos son: la obtención de una rentabilidad adecuada (3,66) y el crecimiento de su empresa (3,74). Aunque en ambos casos con valores superiores a 3 (punto medio de la escala). En lugares más intermedios se sitúan: la capacidad de adaptación a los cambios en el mercado (3,94), la eficiencia de los procesos internos (3,81) y la satisfacción/motivación de los empleados (3,82).
Al comparar los resultados de esta investigación con el informe España (FAEDPYME, 2018) encontramos que solo dos variables con mejor desempeño de las unidades económicas españolas frente a las de Saltillo Coahuila que son: satisfacción de los trabajadores (3.82) y asistencia y puntualidad (3.95).
Análisis mediante contrastación de variables
Mediante Chi cuadrada con un nivel de significación de 95% de confianza nos interesa determinar si existe asociación entre el nivel de desarrollo de las competencias directivas con la etapa de madurez, uso de los controles internos, genero del director o gerente general y con el desempeño empresarial.
H1 El nivel de desarrollo de las competencias directivas está asociado con la etapa de madurez de las entidades industriales.
Las etapas de madurez de las unidades económicas del sector industrial consideradas en nuestra investigación son: crecimiento, desarrollo y consolidación.
(FAEDPYME, 2016, p.56) confirma que para las unidades en crecimiento se consideran los problemas como importantes a excepción de las dificultades con los trabajadores y afirman “que conforme el tamaño se reduce las dificultades para desarrollar la actividad aumentan. Si ordenamos los problemas según su nivel de importancia en cada uno de los tamaños no encontraremos grandes diferencias. Para las unidades económicas maduras los tres primeros problemas por orden de importancia son “Problemas de mercado” (2.82), “Financieros” (2.76) y “Situación macroeconómica” (2.74). Para las más jóvenes, siguen siendo esos tres, pero en otro orden, “Situación macroeconómica” (2.93), “Financieros” (2.82) y “Problemas de mercado” (2.78). En la mayor parte de los casos no hay diferencias, o son poco significativas, entre maduras y jóvenes. Resulta más importante para las maduras que para las jóvenes los “Problemas de producción” y los “Problemas con los trabajadores”. Por el contrario, resulta más importante para las jóvenes que para las maduras las dificultades “Administrativas”, “Situación macroeconómica” y “Problemas de maquinaria y equipos”.
Tabla 7. Las competencias directivas y la etapa de madurez de las entidades Industriales. Elaboración propia.
Precisando un valor de la significación con α = 10%, en los restantes los valores son >0,10 se encuentra relación entre las etapas de madurez de la empresa y las competencias directivas (tabla 7), en el 42% de las variables, por lo tanto, se acepta parcialmente la H1. Existe relación con valores significativos en “informes, conflictos, relaciones personales, trabajo en equipo, servicio al cliente, planeación, delegación y motivación”. La tabla 7 confirma que la etapa de madurez y algunas competencias directivas tienen relación significativa. Las etapas de madurez de las entidades económicas del sector industrial consideradas en nuestra investigación son: crecimiento, desarrollo y consolidación. Se infiere que conforme las entidades del sector industrial pasan por las etapas requieren que los dueños, directores, gerentes, jefes y supervisores apliquen las competencias directivas específicas para acelerar su desarrollo y consolidación.
H2 El nivel de desarrollo de las competencias directivas está asociado con el uso de los controles internos de las entidades Industriales
Para la investigación se consideraron como controles internos (tabla 8): la calidad en el servicio, flujo de efectivo, control presupuestario, el análisis económico y financiero, auditoría interna y sistemas de calidad.
Tabla 8 El nivel de desarrollo de competencias directivas y el uso de los controles internos Fuente: propia
Teniendo en cuenta el valor de la significación con α = 10%, en los restantes los valores son >0,10 * se encuentra relación entre el nivel de competencias directivas y el uso de los controles internos en las entidades industriales (tabla 8) en el 89% de las variables, por lo que se acepta la H2. Se infiere que existe la más alta relación entre el nivel de competencias directivas específicas y el uso de los controles internos en: “redacción, trabajo en equipo, servicio al cliente, motivación, estilo de liderazgo, impacto de liderazgo y coaching”. Se deduce que conforme las entidades del sector industrial requieren el uso de los controles internos para la gestión directiva, es significativo utilizar la mayor cantidad de competencias directivas especificas por considerarlas fundamentales en el control de su desempeño organizacional.
(Vázquez, 2016) Afirma que “la efectividad se conoce como la relación entre los resultados logrados que nos habíamos propuesto y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planeados”. El obtener información confiable y oportuna juega un papel importante dentro de la organización, especialmente en el mundo de hoy donde la globalización obliga a las empresas a mejorar sus factores de competitividad para no salir del mercado. En ese ambiente de competitividad, eficiencia y eficacia, no solo con respecto a los procesos sino también con respecto a la información y a quien procesa dicha información, debe considerarse el factor riesgo. El riesgo ha existido desde siempre, pero en la medida en que las empresas crecen, este va siendo mayor. No quiere esto decir que las pequeñas empresas adolecen de riesgos. Claro que los tienen y en mayor medida si carecen de cualquier sistema de control. Existe el riesgo donde no se tiene control (p.150).
Por otra parte, (Kaplan, 2008) en la p.56, concluye “identificar riesgos potenciales puede conducirnos a tomar medidas que los eliminen, neutralicen o incluso los conviertan en oportunidades”.
H3 El nivel desarrollo de competencias directivas está relacionado al género del sujeto.
Para la investigación de considero el género del director o gerente general: femenino y masculino.
Tabla 9. El nivel de desarrollo de competencias directivas está relacionado con el género del sujeto. Elaboración propia.
Teniendo en cuenta el valor de la significación con α = 10%, en los restantes los valores son >0,10 se encuentra relación entre el nivel de competencias directivas y el género del sujeto de unidades industriales en el 26% de las variables por lo que no se acepta la H3. En la tabla 9 se muestra que hay similitud en las competencias específicas mejor valoradas y mínima similitud en las menos valoradas en mujeres y hombres, de las primeras cinco con mayor desempeño se encuentran: desarrollo de la gente, control y estilo de liderazgo. De las de menor desempeño informes y redacción.
Se infiere que el género del director o gerente general de las entidades industriales no tiene relación con el desarrollo de las competencias e independientemente deben ser fortalecidas las competencias directivas para la gestión de dirección y desempeño empresarial.
La percepción en la autoevaluación por género de los directivos y gerentes de competencias específicas es valorada en la escala que oscila de 4.13 a 3.86 para el género masculino y 4.11 y 3.78 para el género femenino. De acuerdo con la tabla 10 pudiéramos decir que el nivel de competencias directivas es medio alto para los dos géneros, siendo las cuatro competencias directivas específicas más altas para el género masculino: estilo de liderazgo, desarrollo de la gente, control, escucha y delegación. Las competencias menos valoradas: informes, búsqueda de información y servicio al cliente.
Para el género femenino las competencias específicas más altas: búsqueda de información, control, desarrollo de la gente, estilo de liderazgo y planeación. Las menos valoradas: eficiencia de recursos, informes y escucha. Con respecto a la competencia genérica en los dos géneros resultaron más valoradas con el más alto el grupo de “liderazgo” y las menos valoradas las competencias genéricas de comunicación.
En 11 de las 19 competencias específicas existe una mejor valoración en el género masculino, en 7 es mayor la valoración en el género femenino y en una competencia están empatados (relaciones personales), lo anterior es significativo en el sector industrial.
CONCLUSIONES
La investigación realizada determino un diagnóstico de competencias directivas en el sector industrial en Saltillo Coahuila. Investigación de tipo exploratorio y descriptivo. Se estimó la muestra por medio del muestreo probabilístico estratificado, nivel de confianzas del 95%. Con 93 aplicaciones del instrumento de investigación a socios, directores, gerentes y jefes del sector industrial.
Las competencias directivas especificas del sector industrial en Saltillo Coahuila más valoradas son estilo de liderazgo, control, delegación, relaciones personales y desarrollo de la gente, por otra parte, las de menor valoración son informes y servicio al cliente. En cuanto a las competencias directivas genéricas el liderazgo y administrativas son las más apreciadas, y con menos valoración las de comunicación.
El sector industrial muestra un entorno competitivo medio con una fuerte competencia entre las entidades del sector y el poder de negociación de los clientes, contrario al poder de negociación de los proveedores con la menor fuerza.
El desempeño empresarial es percibido entre regular y bueno. La calidad del servicio, participación de mercado, imagen de la empresa y sus productos, y rentabilidad las consideradas con valores más altos, y las de menor ponderación: motivación de los trabajadores, satisfacción de los trabajadores y permanencia del personal.
Existe asociación entre las etapas de madurez del sector comercio con las competencias directivas específicas (42%): informes, gerencia de conflictos, relaciones personales, trabajo en equipo, servicio al cliente, planeación y motivación.
La asociación más significativa es entre las competencias directivas y el uso de controles internos (89%), por lo que se concluye que los directivos del sector industrial utilizan sus competencias al utilizar los controles internos tales como: servicio al cliente, flujo de efectivo, presupuesto, análisis financiero, auditoria y sistemas de calidad, para desarrollar su actividad directiva.
El nivel de desarrollo de las competencias directivas está relacionado con el género en el 26% de las competencias directivas específicas. En 11 de las 19 competencias evaluadas el género masculino se valoró con mayor percepción que el género femenino.
Quedan aspectos que comienzan a investigarse y dentro de estos referentes surgen variados temas que pueden considerarse como futuras investigaciones, a saber: La oportunidad de reconocer nuevos perfiles de Gestión por Competencias Directivas y su Evaluación, considerar las competencias en tecnología y que son requeridos por las empresas.
El sesgo que se determina en una autoevaluación de desempeño por Competencias es el indicador de la necesidad de un mejor desempeño directivo y gerencial en determinada situación laboral y la manera correcta en que debería desempeñarse según el perfil de Competencia el cual es previamente autorizado. La importancia de hacer seguimientos a actuaciones específicas destacadas de directivos, gerentes, jefes y supervisores que se desempeñan en las organizaciones sea en los procesos, las estrategias, los recursos utilizados, los comportamientos y sus resultados. La necesidad de seguir haciendo estudios sobre las Competencias Directivas en torno al sector comercio, servicio e industrial. Una de las limitaciones de este estudio es que aborda el sector industrial que es heterogéneo como algo homogéneo.
Como dirección futura a nuevas investigaciones se deben considerar temas estratégicos que requieren por su pertinencia ser más estudiados como las competencias directivas, desarrollo de talento y capital intelectual. Se deben de consideran los siguientes aspectos en futuras investigaciones:
- Realizar una contrastación de investigación con los tres sectores: comercio, servicio e industrial.
- Establecer perfiles a partir de un modelo base fundamentado.
- Investigar las competencias directivas del sector público.
- Proponer un modelo de gestión por competencias directivas para el Estado de Coahuila.
- Dar continuidad a los resultados con la vinculación a los sectores empresariales y de gobierno para generar perfiles de competencia a la medida.
Las unidades económicas del sector industrial prefieren directivos, jefes y supervisores con competencias directivas específicas basadas en un estilo de liderazgo eficaz, con enfoque en el control y delegación, con consideraciones significativas en sus relaciones personales que promuevan el desarrollo de la gente.
En la contrastación de competencias directivas y la etapa de madurez de las entidades industriales, existe relación con valores significativos en “informes, conflictos, relaciones personales, trabajo en equipo, servicio al cliente, planeación, delegación y motivación”. Conforme las entidades del sector industrial pasan por las etapas (crecimiento, desarrollo y consolidación) requieren que los dueños, directores, gerentes, jefes y supervisores apliquen las competencias directivas específicas para acelerar su desarrollo y consolidación.
Otro resultado significativo es que se encuentra relación entre el nivel de competencias directivas y el uso de los controles internos en el 89% de las variables. Existe la más alta relación entre el nivel de competencias directivas específicas y el uso de los controles internos en: “redacción, trabajo en equipo, servicio al cliente, motivación, estilo de liderazgo, impacto de liderazgo y coaching”. Se deduce que conforme las entidades del sector industrial requieren el uso de los controles internos para la gestión directiva, es significativo utilizar la mayor cantidad de competencias directivas especificas por considerarlas fundamentales en el control de su desempeño organizacional.
La percepción en la autoevaluación por género de los directivos y gerentes de competencias específicas es medio alto para los dos géneros, siendo las cuatro competencias directivas específicas más altas para el género masculino: estilo de liderazgo, desarrollo de la gente, control, escucha y delegación. Las competencias menos valoradas: informes, búsqueda de información y servicio al cliente. Para el género femenino las competencias específicas más altas: búsqueda de información, control, desarrollo de la gente, estilo de liderazgo y planeación. Las menos valoradas: eficiencia de recursos, informes y escucha. Con respecto a la competencia genérica en los dos géneros resultaron más valoradas con el más alto el grupo de “liderazgo” y las menos valoradas las competencias genéricas de comunicación. En 11 de las 19 competencias específicas existe una mejor valoración en el género masculino, en 7 es mayor la valoración en el género femenino y en una competencia están empatados (relaciones personales), lo anterior es significativo en el sector industrial.
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