Process optimization through the development of employees. Case: Metal-mechanic manufacturing company
A.M. Flores Garcia1*, F. Mar Barrón2
1Posgrado de Sistemas Integrados de Manufactura y Estrategias de Calidad, 21 Sur 1103, Barrio de Santiago,72410, Puebla, Pue. México. anamargarita.flores@upaep.edu.mx
2Escuela de Sistemas Prof. Marcial Ruiz Vargas, Universidad Autónoma de Coahuila, Real de Catorce 123, Fracc. Los Reales, 26235, Cd. Acuña Coahuila, México.
franciscomar@uadec.edu.mx
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Resumen
En la industria de manufactura, el maquinado es uno de los procesos más significativos que se realiza, ya que incluye la aplicación de principios de física e ingeniería para el diseño, fabricación, automatización y mantenimiento de sistemas mecánicos y está relacionado con la gran mayoría de las áreas de ingeniería. A pesar de esto, el mecanizado también parece ser uno de los procesos de fabricación menos comprendidos. Dentro de las estrategias más importantes para las empresas se considera el desarrollo de su recurso humano, mediante el cual se obtienen mejoramientos de productividad en los procesos. En este artículo se presenta como resultado: la detección de necesidades de desarrollo humano y evaluación del clima laboral, así como la descripción de la implementación de programas de desarrollo y empoderamiento, los índices de opinión sobre la mejora y su impacto en la eficiencia de procesos de una empresa metalmecánica con procesos de mecanizado.
Palabras clave: Procesos de Manufactura, Detección de Necesidades de Capacitación (DNC), Clima Laboral, Desarrollo Humano.
Abstract
In the manufacturing industry, machining is one of the most significant processes carried out, since it includes the application of principles of physics and engineering for the design, manufacture, automation and maintenance of mechanical systems and is related to the vast majority of engineering areas. Despite this, machining also seems to be one of the least understood manufacturing processes. Among the most important strategies for companies is the development of their human resources, through which improvements in productivity are obtained in the processes. In this article we present the results of the detection of human development needs and work environment assessment, as well as the description of the implementation of development and empowerment programs, the opinion indexes on improvement and their impact on the efficiency of processes of a metal-mechanical company with machining processes.
Key words: Manufacturing Processes, Training Needs Detection, Work Environment, Human Development.
Introducción
La Revolución Industrial tiene varias etapas (Figura 1) las que han sobresalido en el desarrollo de la gestión industrial:
– entre 1780 y1850 la fabricación de productos tuvo un incremento en los volúmenes de producción, la gestión de las operaciones estaba en manos de la alta dirección y de supervisores en condiciones poco favorables, el trabajo era realmente malo;
– de 1850 a 1890 surgieron los conceptos de producción en masa y línea de ensamble (Nahmias, 2007);
– entre 1890 y 1920 (Skinner, 1978) surgen las funciones gerenciales para áreas de producción, los procesos de fabricación fueron más complejos y fueron necesarios métodos científicos de administración;
– entre 1920 y 1960 crece el movimiento laboral, se mejoran las condiciones de trabajo y la alta dirección se convierte en un objetivo de los profesionales de la producción;
– durante 1960 – 1980 surge la globalización, se adoptaron métodos de producción científica sofisticados, se incrementa la automatización, se aprovecha la existencia de robots en los procesos productivos y sistemas de manufactura flexibles y modernos (Nahmias, 2007; Industria y Empresas, 2014).
El incremento de la competitividad y la globalización del mercado determina que las empresas se mantengan en constante mejoramiento de los procesos a fin de afectar positivamente la productividad del modelo de negocios. La empresa de estudio determinó la necesidad de optimizar el proceso de maquinado en pro de la mejorar el desempeño laboral y en consecuencia su competitividad y la sostenibilidad económica.
Este articulo cuenta con una sección conceptual, una sección metodológica y una la sección de resultados, por último, se agregan conclusiones y recomendaciones realizadas a fin de sentar bases para trabajos futuros.
Marco Conceptual
Procesos de maquinado
En la industria de manufactura, el maquinado es uno de los métodos más significativos a efectuar. Básicamente consiste en remover el exceso de material con una herramienta de corte; esto envuelve la deformación cortante del material comúnmente llamada viruta, cuando es removida (Levinson, 2018). El proceso de mecanizado desde un punto de vista la ingeniería mecánica según Davim (2016), implica la aplicación de principios de física e ingeniería para el diseño, fabricación, automatización y mantenimiento de sistemas mecánicos y está relacionado con la gran mayoría de las áreas de ingeniería. El amplio crecimiento de partes mecanizadas de alta calidad ha provocado el desarrollo de nuevas tecnologías aplicadas a los procesos de corte, con una amplia gama de técnicas, como torneado, fresado, taladrado, rectificado, etc. De acuerdo a Kalpajian y Schmid (2002), el mecanizado también parece ser uno de los procesos de fabricación menos comprendidos. Muchas de las operaciones de mecanizado actuales se llevan a cabo en condiciones subóptimas (Martinez y Sanchez, 2007). (Davim, 2016; Kalpakjian & Schmid, 2002; Martinez & Sanchez, 2007)
Una encuesta reciente sobre la eficiencia del mecanizado en la industria automotriz y de fabricación de moldes revela los siguientes cinco problemas principales (Davim, 2016):
- La herramienta de corte correcta se selecciona menos del 30% del tiempo.
- La herramienta se usa en el régimen de corte nominal solo el 48% del tiempo.
- Solo el 57% de las herramientas se utilizan hasta su máxima capacidad de uso de la herramienta.
- El material de herramienta óptimo se elige menos del 30% del tiempo.
- Las medidas correctas del líquido refrigerante para el corte se usan el 42% del tiempo.
Clima laboral
El concepto de clima laboral ha cobrado relevancia entre los psicólogos industriales, administradores y directivos, particularmente, en el año 2000 notaron que la generalidad de los modelos de comportamiento organizacional se concentra en las percepciones del ambiente laboral, también conocido como el clima organizacional, y que es determinante a con muchos de los resultados de la empresa.
Actualmente no existe una definición como tal de clima laboral, pero en términos generales es una variable que actúa entre el contexto de una empresa y la conducta de los trabajadores; del mismo modo, intenta comprender o capturar como los empleados aprecian el trabajo en sus empresas. De manera que se define el clima organizacional o laboral como un conjunto de percepciones de las personas con relación a su medio interno de trabajo. Estas percepciones manifiestan la interacción entre los elementos individuales y las características y procesos de la organización (Hernández Sampieri, Méndez Valencia, Contreras Soto, y Méndez Valencia Ricardo Contreras Soto, 2014).
Detección de necesidades de Capacitación (DNC)
No hay un concepto definido, para De la Parra (2012), define DNC como un procedimiento que permite identificar la diferencia medible o cuantificable existente entre las competencias establecidas en los objetos de un puesto y las que una persona tiene. Por otro lado, para Castro (2017), el DNC es un recurso de información para la elaboración del plan de capacitación, el cual se utiliza para identificar las deficiencias de conocimiento en los funcionarios, ya sea por desactualización o incorporación de nuevas políticas, técnicas o tecnologías en los procesos de trabajo. Este diagnóstico dará una base para sustentar las capacitaciones y formaciones que deben generar impacto en los trabajadores. Por último, de acuerdo con un artículo de la revista de Seguridad Minera (2013), cuando se mencionan las DNC, se refiere específicamente a la ausencia o deficiencia en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que una persona debe adquirir, reafirmar y actualizar para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones propias de su puesto.
Desarrollo humano
Para Fleming y Cabezas (2010), el objetivo de las empresas que deciden profesionalizar su recurso humano es asegurar la vida útil del equipo, disminuir errores de programación producción, disminuir errores de criterio, evitar retrabajos, disminuir riesgo de accidentes y el ahorro de tiempos y gastos de operación.
Para el aprendizaje el Saber, se determina a través de los conocimientos, y el desarrollo involucra cuatro saberes determinantes del individuo: saber aprender, promover la generación del conocimiento; saber hacer, es la aplicación de los conocimientos adquiridos; saber ser, involucra las actitudes y valores de la persona en el trabajo; saber convivir, que es las aptitudes de interactuar con sus compañeros de trabajo (UAdeC, 2013).
Según Niebel y Freivalds (2009), hay muchos elementos que afectan el aprendizaje, como la complejidad de la operación, pues mientras el ciclo sea más largo y tenga más movimientos simultáneos mayor será la necesidad de capacitar al operario. Al igual que el índice de aprendizaje se reduce con la edad, que el operario se sienta producto terminado también afecta la capacidad de aprender.
Metodología
Para la elaboración de este trabajo se utilizó una metodología cualitativa y descriptiva apoyada en la revisión de la conceptualización, la aplicación de encuestas y realización de entrevistas al personal de la empresa objeto de estudio. El caso de estudio de la empresa es la optimización de los procesos mediante el desarrollo de empleados, para lo cual se desarrolló un diagnostico situacional. Se utilizaron técnicas de análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y amenazas), análisis de clima laboral se hicieron observaciones y aplicaron encuestas y se identificaron las DNC pertinentes al proceso.
Análisis FODA
En este análisis se percibe a manera de diagnóstico en que aptitudes y características de la empresa, los empleados y los procesos y definen una condición actual. Es importante porque sienta las bases para una planificación exitoso de mejora. En la figura 2 se muestra de manera sintetizada los hallazgos obtenidos.
Clima laboral
De acuerdo a los datos arrojados por el análisis de clima laboral en 90% de los empleados percibe un ambiente de trabajo armónico en congruencia con esto en 80% se siente motivado y conforme con su trabajo y sus prestaciones y en un grado un poco menor el 73% de la gente se siente de acuerdo con estrés laboral y manifiesta el 78% desarrollar trabajo en equipo, contrario a esto el 53% de los encuestados expresan la carencia de innovación aunado a esto el 42% preferiría mayores formas de desarrollo y casi un 40% manifiesta problemas de comunicación y de liderazgo, el 80% manifiesta que tienen mucha herramienta manual y de corte aunque la mayoría de estas están tan dañadas que ya no se pueden reusar o usarlas implica un probable accidente de trabajo.
DNC
Tabla 1 Relación de edad, nivel académico, puesto y experiencia previa del personal. Elaboración propia
Resultados
Para lograr una mejora significativa en una empresa que presenta deficiencias notables de desarrollo humano pertinente a su actividad principal del negocio, es importante centralizar los esfuerzos a la sensibilización esto como base para establecer una fundamentación y homogeneización de conocimientos y poder afrontar las E
Dicho lo anterior y para cumplir con los objetivos de este proyecto, se llevará a cabo un programa parcial de capacitación, se priorizo en función del tiempo disponible un total del 25% de temas de la DNC propuesta y se impartieron con los efectos siguientes.
Tabla 2 Pensamiento de los empleados antes y después del proyecto. Elaboración propia.
| Antes | Después |
| Debe haber alguien que verifique si está bien o mal. | Que mi trabajo esté bien hecho depende de mí. |
| Para hacer cualquier maquinado se basaban en las tolerancias. Trabajaban con exactitud. | Para maquinar se fijan cual, en la medida precisa, y la verifican. |
| Ya no tengo pensado seguir estudiando, con lo que se, comemos en la casa. | Hay que seguir aprendiendo. Consideran continuar con sus estudios. |
La estadística analizada después del programa parcial de capacitación, arrojo que el 86% de los encuestados opina que el nivel de capacitación incrementa la eficiencia en su trabajo, el 14% restante opina que para incrementar la eficiencia en el trabajo hace falta que el curso sea más extenso. Los temas más recordados por los asistentes suelen ser los que generan mayor impacto, el tema de las conversiones y el de trabajo estandarizado fueron recordados por el 4% de la población, mientras que interpretación de planos y porque medir tienen un 8%, por el aprendizaje lirico de los empleados los principios básicos de maquinado que obtuvo un 11% así como simulación de programación con un 12%, por otro lado la clase de los siete desperdicios fue recordada por el 15% de los asistentes, en el caso de las clases de funciones e identidades trigonométricas y Kaizen obtuvieron un 19%, en estos últimos, la clase requirió de más colaboración de parte de los asistentes. Por otro lado, se mostró que el 7% comenta que les fue complicado el tema de conversiones matemáticas, para el 8% la clase de círculo trigonométrico, estas fueron las bases para las funciones de identidades trigonométricas donde para el 46% fue muy complicado, para un resultado óptimo se optó por que implementar acciones para el apoyo del aprendizaje, de esta manera fue más digerible la clase de principios básicos de maquinado pero no menos complicado el 8% opino que fue difícil, se debe agregar que aun con las acciones tomadas en el transcurso de los cursos para el 31% de los asistentes, simulación de programación fue complicada.
Trabajo a futuro
El presente trabajo muestra solo la primera fase del proyecto, se han desarrollado estrategias e instrucciones para la continuidad de la mejora en los procesos, el término del programa completo de capacitación que cubra las DNC encontradas. Se deja a consideración del director general las propuestas estratégicas de optimización en cuanto a manejo de capacidad instalada y relación con proveedores.
Conclusiones
De acuerdo con Kalpakjian (2002), el mecanizado es una de las operaciones de fabricación más antiguas y sigue siendo uno de los menos comprendidos, de la misma forma Davim (2016), señala que las empresas de este sector trabajan en condiciones no optimas, y Escaida et al. (2016), asevera que se sigue propagando y trabajando a prueba y error en un abandono de pensamiento sistémico e implantación de herramientas de mejora continua por parte de los directivos. Algo peor que la ignorancia en los directivos es que se sientan producto terminado.
La mejora continua no depende solo establecer objetivos de competitividad e inversión, sino de la apertura y cooperación de las personas que trabajan en las empresas, de una reingeniería en sus procesos y incremento de sus capacidades, así como la potencialización del talento del empleado. Esta última es fundamental para implementar métodos de ingeniería, estándares y diseño del trabajo para el control y la innovación del proceso, que llevaran a la empresa a ser más productiva.
Referencias
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